近年来，国家卫健委、财政部等部门密集发布相关政策，为公立医院绩效管理提供了明确的政策依据。《关于推动公立医院高质量发展的意见》强调，要 “健全以公益性为导向的绩效考核机制，引导公立医院主动提升运营效率”；《公立医院绩效考核操作手册》则从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等维度细化了考核指标，要求医院建立 “全员参与、全程管控” 的绩效管理体系。这些政策的核心诉求，在于推动公立医院从 “规模扩张” 转向 “内涵发展”，而这一转变的实现，离不开运营体系的系统性支撑。

在医改持续深化的大背景下，公立医院的绩效管理已从单纯的 “考核打分” 升级为提升医疗质量、优化资源配置、激发员工活力的重要抓手。国家层面接连出台的政策文件，为公立医院绩效管理的有效落地指明了方向，而运营体系的科学构建，则成为连接政策要求与实际成效的关键纽带。

由此，新形势下公立医院的运营管理要树立医院大运营的管理理念，搭建医院诊疗业务与运营管理活动，推动医院业务与运营深度融合，促进医院资源合理配置和高效使用，持续改进医院绩效管理水平，提升医院精益化运营管理效能。而设置四级精益运营管理组织架构，也成为公立医院精益化运营管理有效落地的运营组织框架，解决谁来做，怎么做的组织载体。

《医院绩效运营管理体系构建》为鼎信医管的核心输出项目，基于医院绩效运营管理体系构建与有效运营落地辅导的项目目标，鼎信医管在医院绩效方案输出的同时，配合于医院运营辅导，从理念到价值观，从价值观到行为模式，从行为模式到标准流程，不断优化迭代，形成可执行，可输出，可优化，可系统的整体绩效运营管理输出模式。

而公立医院运营体系是驱动绩效管理体系有效落地的核心引擎，如同一个精密的 “中枢系统”，通过资源整合、流程优化、数据赋能等方式，为绩效管理的有效落地注入强劲动力。

一、在资源配置方面，运营体系通过建立全成本核算机制，将人力、设备、药品等资源消耗与科室及个人绩效紧密挂钩。例如，某三甲医院通过运营体系中的成本管控模块，精准核算每个诊疗项目的成本构成，在绩效管理中设置 “成本收益率” 指标，引导临床科室合理使用高值耗材，一年内使耗材占比下降 8%，既提升了运营效率，又让绩效指标更具实际意义。

二、流程优化是运营体系驱动绩效管理的另一重要支点。运营体系通过梳理门诊、住院、手术等核心流程，消除冗余环节，缩短患者平均住院日、提高床位周转率等绩效指标的达成有了坚实基础。国家政策要求 “逐步缩短平均住院日”，某医院借助运营体系中的流程再造工具，优化术前检查流程，将平均住院日从 8.5 天降至 6.2 天，不仅提升了患者满意度，也让 “运营效率” 类绩效指标的考核更具说服力。

三、数据赋能让绩效管理从 “经验判断” 走向 “数据说话”。运营体系中的信息管理平台，能够实时采集门诊量、手术量、医疗费用等海量数据，通过大数据分析生成绩效报表。这与《公立医院绩效考核操作手册》中 “强化数据支撑，确保考核结果真实准确” 的要求高度契合。例如，通过数据对比，医院可以发现某科室在 “医疗质量安全” 指标上的短板，进而在绩效激励中侧重引导该科室提升医疗质量，实现绩效管理的精准调控。

四、人资效能为绩效激励机制的落地提供了保障。国家政策强调 “完善内部分配机制，体现多劳多得、优绩优酬”，运营体系通过建立岗位价值评估体系，将医生、护士、行政人员等不同岗位的贡献度进行科学量化，在绩效分配中打破 “平均主义”，让绩效工资真正向临床一线、关键岗位和业绩突出的人员倾斜，充分激发了员工的工作积极性。

公立医院运营体系与绩效管理之间是 “相辅相成、协同共进” 的关系。运营体系为绩效管理提供了可操作的路径和工具，让政策要求转化为具体的行动方案；而绩效管理则通过考核结果的应用，反向推动运营体系不断优化。例如，当绩效指标显示某一流程存在效率瓶颈时，运营体系会及时启动流程优化程序，形成 “发现问题 — 解决问题 — 绩效提升” 的良性循环。

在国家政策的指引下，公立医院运营体系正成为驱动绩效管理有效落地的核心引擎。它通过资源的精准配置、流程的持续优化、数据的深度赋能以及人力资源的科学管理，让绩效管理真正成为推动公立医院高质量发展的 “指挥棒” 和 “助推器”。